2004’te Jeff Bezos ve teknik danışmanı Colin Bryar, Washington eyaletinin Seattle kentine bir saat sürüş arasındaki Tacoma kentine birlikte gittiler.
Amazon o vakit da multi-milyar dolarlık bir şirketti. Lakin onlar, iki gün müşteri hizmetleri temsilcisi olarak çalışacakları Amazon’un müşteri hizmetleri merkezine gidiyorlardı.
Bryar “Jeff telefonlara kendi bakıyordu” diyor. Bir eserle ilgili birebir şikayetin daima geldiğini hatırlıyor ve “Jeff’in gözleri büyümüştü” diye anlatıyor.
Bezos öfkelenmişti. Eserde bir sorun olduğu netti lakin kimse bir şey söylememişti. Daha sonra bir e-posta yollayıp, yanlışlı eserleri tespit etmenin daha aktif formüllerini sordu.
Bezos Pazartesi günü, şirketi kurduktan tam 27 yıl sonra Amazon’un yönetim kurulu başkanlığından ayrılıyor.
Bezos bu sırada bir dizi alışılmadık liderlik prensipleri geliştirdi. Kimileri bunun muvaffakiyetinin temeli olduğunu söylerken, başkaları bütün bunların Büyük Teknoloji şirketlerinde yanlış giden her şeyin göstergesi olduğuna inanıyor.
Amazon’da çalışmış kiminle konuşursanız konuşun, “müşteri saplantısı” kelamını duymanız uzun sürmez.
Bezos için kâr etmek uzun vadeli bir dilekti. Bir şirketin başarılı olabilmesi için müşterilerinin memnun olması lazımdı, bedeli neredeyse ne olursa olsun.
Nadia Shouraboura 2004’te Amazon’da çalışmaya başladı. Amazon müdürlerinden oluşan seçkin “S takımına” davet edilmişti. Lakin birinci başladığında çabucak işten kovulacağını düşündü.
“Noel yoğunluğunda hayatımın en büyük yanlışını yapmıştım” diyor.
Shouraboura, kıymetli eserleri çok yüksek olan depo raflarına koydurmuştu. Raflardan gerçek eserleri almak daha fazla vakit ve para gerektirecekti.
“Bize mümkün olduğunca az para kaybettirecek ve sorunu halledecek, makul bir tahlil bulmuştum. Fakat Jeff’e bunu anlattığımda ‘bunu çok yanlış düşünüyorsun’ dedi”
“Burada nasıl optimum para kazanılacağını düşünüyorsun. Müşteriler için sorunu hallet ve birkaç hafta sonra bana gelip, maliyeti söyle”
‘VERGİ ÖDEMEDİĞİ’ İDDİALARI
Bezos’un bir çok tersi da var. Geçen ay ProPublica’da yayımlanan bir makalede Bezos’un vergi beyannamelerinin görüldüğü ve 2007-2011 ortasında hiç vergi ödemediği argüman edildi. Dünyanın en güçlü adamı için harikulade bir argümandı bu.
Amazon ile ilgili öteki kıssalar, acımasızlığı ve monopol olma eğilimleri de Bezos’un şöhretine pek yardımcı olmadı.
Ancak yakın çalışma arkadaşları, Bezos’un pek aldırış etmeyen, bencil bir işveren olduğu istikametindeki telaffuzlara pek katılmıyor.
Onlar için Bezos bir vizyoner ve efsanevi bir iş ideolojisiyle 1,8 trilyon dolarlık bir şirket yaratmış bir isim.
İKİ PİZZA KURALI
Bezos küçük takımları seviyor. Toplantıları üretken yapma kuralı var ve toplantıya katılan herkesin iki pizzayla doyurabileceğinden emin olmak istiyor.
PowerPoint sunumlarından nefret ediyor ve bunun yerine yöneticilerine ele almaları için yazılı notlar vermeyi tercih diyor.
Dominant karakterlerin fazla ikna gücü elde etmesini önlemek için, bir toplantıda tek tek insanlara gidip bir sorun hakkında ne düşündüklerini soruyor.
Ve Bezos’u tanıyanlar, kendisine karşı çıkılmasını da sevdiğini anlatıyor.
Shouraboura “Tartışır ve birbirimize bağırırdık. Her şey çok açık ve masada olurdu ve konuşmalar bazen çok ateşlenirdi. Fakat daima mevzuyla ilgiliydi, beşerle değil” diyor.
Amazon’un belirlenmiş 14 “liderlik ilkeleri” var. Bunlardan birinde “karşı çıkacak omurgaya” sahip olmaktan bahsediliyor.
Bezos gerçekten bu kültürü üst seviyede besleyip, büyütmek istiyor. Unsurlardan birinde başkanların “sosyal ahenk için ödün vermemeleri gerektiği” söyleniyor.
Ancak bu ideolojinin, Amazon’un daha alt ünitelerinde gerçek yorumlanıp yorumlanmadığı soruları var.
2015’te New York Times’da yayımlanan bir makalede konuşan eski Amazon çalışanları “yıpratıcı” bir iş kültüründen bahsediyordu.
Bezos, mühendislik, icatlar ve makineler hayranı. Ölçü bilime saplantılı, ki lojistik dünyasında bu çok da makus bir özellik değil. Lakin aykırıları, bu saplantının bilhassa Amazon’un sayısız deposunda insani bedelleri olduğunu söylüyor.
Amazon çalışanlarının Bessemer, Alabama’da bir sendika kurmak için başarısız teşebbüsleri sırasında kendilerini “makinede bir parça” üzere hisseden çok sayıda çalışanla konuştum. Öbürleri ise “sürekli gözlemlenme” hissinden bahsediyordu.
Ancak daha üst seviyelerde, Bezos’un idare şekli farklı görünüyor. Takımlarının özerk olmasını seviyor ve bunun inovasyonu beslediğine inanıyor.
Amazon İnternet Hizmetleri AWS), çok başarılı bir bulut hizmeti sundu. Amazon’un asıl işi e-ticaretle görünürde fazla bir ilgisi de yoktu.
Ancak Bezos fikri destekledi ve güvendiği çalışanı Andy Jassy’ye bir şirket içinde şirket yaratması için özgürlük ve sermaye verdi.
Bezos Jassy’yi yalnızca bir müdür olarak değil, bir teşebbüsçü olarak görüyor. Bezos’un halefi olmasının da nedeni kısmen bu.
Shouraboura “İşe birinci başlarken mert olmak kolay. Büyüdükçe bahadır olmak daha da zorlaşır, zira çok fazla şeyi riske atarsınız. O daima çok cesurdu” diyor.
Tanıyanlar, Bezos’un meselelere “geri geri” yaklaşmayı sevdiğini söylüyor. Bryar “Bu Amazon’da çok kendine mahsus bir süreç” diyor.
Planlama basamağında takımlar geriye gerçek bir takvim işletiyor. Evvel lansmanın nasıl yapılacağıyla başlayıp, geriye gerçek çalışıyorlar.
“Ekibin yaptığı birinci şey basın açıklaması yazmak, olağanda şirketler bunu en son yapar”
Bezos daima işe uzun vadeli yaklaştı. Ona yakın olanlar, kısa vadeli kar yerine müşteriye saplantılı olmasını tanım ederken “metodik” sıfatını kullanıyor.
Daima uzaya seyahatine tutkulu olan Bezos bu ay şirketi Blue Origin tarafından yapılacak birinci beşerli uçuşta uzaya gitmeyi planlıyor.
Dünyaya geri dönmesine müsaade verilmemesini isteyen dilekçe yaklaşık 150 bin imza topladı.
Ancak Bezos’u sevseniz de nefret etseniz de, çok parlak ve kabiliyetli bir önder olduğunu, dünya genelinde şirketlerin işleyişini değiştiren bir isim olduğunu kanıtladı.
